Renner: „Gefährdet ist, wer einen hohen Anspruch an sich hat” (Foto: privat)
Nachgefragt bei: Anett Renner
„Burnout ist ein typisches Phänomen unserer Leistungsgesellschaft”
ESV-Redaktion Arbeitsschutz
13.01.2017
Arbeitspsychologin Anett Renner erläutert im Interview mit der ESV-Redaktion, wie Organisationen ein menschenfreundliches Arbeitsumfeld schaffen können - und so Burnout-Erkrankungen vorbeugen.
Frau Renner, wie entsteht eigentlich ein Burnout-Syndrom?
Anett Renner: Wer ausbrennt, ist selbst dafür verantwortlich – diese Haltung ist in Unternehmen nach wie vor verbreitet. Dass diese Sichtweise zu kurz greift, haben zuletzt auch die Ergebnisse vieler psychischer Gefährdungsanalysen gezeigt. Burnout ist ein typisches Phänomen unserer Leistungsgesellschaft. In einem Umfeld, in dem der Anforderungs-und Erwartungsdruck bei zunehmender Arbeitsverdichtung hoch ist, können Menschen nach vielfältigen Kompensationsversuchen nicht ausreichend auf ihre Ressourcen zurückgreifen, mit der Folge, dass sie psychisch hochgradig belastet sind bis hin zum Zusammenbruch.
Inwiefern sind nicht alle Stress-Signale negativ zu bewerten?
Anett Renner: Neuere Ansätze bewerten das Erschöpfungssyndrom als Kompetenz oder Ressource. Meist gibt es wenige „Symptomträger“, aber unzählige Betroffene. Mit der Ressourcensicht kann man Wechselwirkungen, Bedürfnisse oder Chancen, die hinter dem Symptom liegen, betrachten und damit andere Handlungsmöglichkeiten eröffnen. Es macht dem Einzelnen und damit auch der Organisation bewusst, dass man so nicht weiter machen kann, wodurch oftmals noch schlimmere Ausmaße, wie z. B. innere Kündigungen oder große Fehler verhindert werden können.
Das von uns entwickelte Modell der RessourcenAcht hilft, den Blick auf die Ressourcen und Potenziale zu richten, die der Betroffene und das Umfeld zur Lösung der Situation in sich tragen. Wir unterscheiden zwischen konstruktiven und destruktiven Stressprozessen. Bevor jemand ausbrennt, gibt es verschiedene Phänomene zur Stressregulation, die der Gesundheit dienen und sogar Innovationen hervorbringen. Dazu gehört die Freude bei der Arbeit, die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen bis hin zu Flow. Wer konstruktiven Stress erlebt, ist noch in der Lage, etwas umzulenken, das heißt seine Ziele neu zu definieren und Maßnahmen zu ergreifen. Geschieht dies nicht, gerät man in den destruktiven Stress, der u.a. zur Selbstschädigung führt, also zum Beispiel in Sucht oder innere Kündigung als „Kompensationsversuche“ mündet.
Wen trifft Burnout besonders oft?
Anett Renner: Prädestiniert für die psychische Erschöpfung sind vor allem diejenigen, die besonders engagiert und identifiziert sind und es allen recht machen wollen. Das führt dazu, dass sie über ihre Belastungsgrenzen hinausgehen und ihre eigenen Bedürfnisse zurückstellen. Auch diejenigen, die einen hohen Anspruch an sich selbst haben, sind gefährdet. Nicht immer alle Aufgaben schaffen zu können, ist für manche eine Enttäuschungserfahrung – und dass kostet psychische Kraft.
Nicht nur für den einzelnen Mitarbeiter, auch für die Organisation hat ein Burnout fatale Folgen: Das reicht von unterbrochenen Informationsflüssen über Mehraufwand durch Arbeitsverteilung, Qualitätseinbußen bis hin zur Rufschädigung, zum Auftrags- und Kundenverlust und der Destabilisierung von Teams oder gar ganzen Abteilungen.
Inwiefern hat die Organisation eine Fürsorgepflicht gegenüber ihren Mitarbeitern?
Anett Renner: Viele Organisationen sprechen immer wieder von dem Wert der Mitarbeiter, den sie oftmals auch in ihre Corporate Social Responsibility-Leitlinien aufgenommen haben. Schaut man hinter die Kulissen, stellt man oftmals fest, dass der Mensch weniger als wertvolles Gut, sondern eher als humane Ressource, die man ausquetschen kann, betrachtet wird. „Assets“ dagegen pflegt man, baut man auf oder man investiert in sie. Hier schlage ich einen Blickwechsel vor. Wenn Organisationen ihre Mitarbeiter langfristig gesund, motiviert und leistungsfähig halten wollen, sollten sie ihre Fürsorgepflicht und Verantwortung ernst nehmen.
In der betrieblichen Praxis fühlt sich das Umfeld häufig aber nicht verantwortlich, oder?
Anett Renner: Stimmt. Brennt ein Mitarbeiter aus, wird ihm oftmals suggeriert, dass er an seinem Zusammenbruch selbst schuld ist. Studien zeigen immer wieder, dass das Umfeld genauso an der Entwicklung eines Burnouts beteiligt ist wie das Individuum selbst. Deshalb reicht es auch nicht, nur die Widerstandsfähigkeit des Einzelnen durch zum Beispiel Resilienz- bzw. Motivationsseminare zu stärken.
Wichtig ist auch eine achtsame Haltung sich selbst und anderen gegenüber. Dazu gehören zum Beispiel das häufigere Fragen statt zu wissen und der Mut zu Fehlern mit dem Fokus auf die Lösungsmöglichkeiten. Mitarbeitern zu vermitteln, dass sie nicht alle Aufgaben schaffen können, kann auch ein Weg sein.
Strukturelle Veränderungen erfordert daher mutige Führungskräfte?
Anett Renner: Das ist richtig, aber mit dieser Herausforderung steht man im Unternehmen nicht allein da. Wichtig für Führungskräfte ist, dass sie sich Unterstützung holen. Dazu gehört auch, Helfersysteme zu installieren, das heißt innerhalb und außerhalb der Organisation Profis und Verbündete zu suchen, die ihrerseits Erfahrungen mit Burnout gemacht haben und gute Handlungsempfehlungen geben können. Eine Handlungsoption könnte zum Beispiel sein, externe Spezialisten, zum Beispiel eine telefonische Mitarbeiterberatung (EAP) – zu beauftragen, die dem Betroffenen als vertrauensvoller Ansprechpartner zur Seite stehen können.
Das Interview führte Annette Neumann für die ESV-Redaktion Arbeitsschutz.
(ESV/ck)
Anett Renner: Wer ausbrennt, ist selbst dafür verantwortlich – diese Haltung ist in Unternehmen nach wie vor verbreitet. Dass diese Sichtweise zu kurz greift, haben zuletzt auch die Ergebnisse vieler psychischer Gefährdungsanalysen gezeigt. Burnout ist ein typisches Phänomen unserer Leistungsgesellschaft. In einem Umfeld, in dem der Anforderungs-und Erwartungsdruck bei zunehmender Arbeitsverdichtung hoch ist, können Menschen nach vielfältigen Kompensationsversuchen nicht ausreichend auf ihre Ressourcen zurückgreifen, mit der Folge, dass sie psychisch hochgradig belastet sind bis hin zum Zusammenbruch.
Burnout gedeiht in einem Klima der Angst
Wir beobachten, dass vor allem in Organisationen, in denen ein Angstklima vorherrscht, Mitarbeiter verstärkt ausbrennen. Unter solchen Bedingungen gibt es mehr Unsicherheiten und Konflikte, die wiederum einen höheren Krafteinsatz erfordern. Bewusst oder unbewusst versuchen Mitarbeiter zu fliehen, erstarren oder sind im schlimmsten Fall nicht mehr handlungsfähig – alles typische Signale für einen Burnout.Inwiefern sind nicht alle Stress-Signale negativ zu bewerten?
Anett Renner: Neuere Ansätze bewerten das Erschöpfungssyndrom als Kompetenz oder Ressource. Meist gibt es wenige „Symptomträger“, aber unzählige Betroffene. Mit der Ressourcensicht kann man Wechselwirkungen, Bedürfnisse oder Chancen, die hinter dem Symptom liegen, betrachten und damit andere Handlungsmöglichkeiten eröffnen. Es macht dem Einzelnen und damit auch der Organisation bewusst, dass man so nicht weiter machen kann, wodurch oftmals noch schlimmere Ausmaße, wie z. B. innere Kündigungen oder große Fehler verhindert werden können.
Das von uns entwickelte Modell der RessourcenAcht hilft, den Blick auf die Ressourcen und Potenziale zu richten, die der Betroffene und das Umfeld zur Lösung der Situation in sich tragen. Wir unterscheiden zwischen konstruktiven und destruktiven Stressprozessen. Bevor jemand ausbrennt, gibt es verschiedene Phänomene zur Stressregulation, die der Gesundheit dienen und sogar Innovationen hervorbringen. Dazu gehört die Freude bei der Arbeit, die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen bis hin zu Flow. Wer konstruktiven Stress erlebt, ist noch in der Lage, etwas umzulenken, das heißt seine Ziele neu zu definieren und Maßnahmen zu ergreifen. Geschieht dies nicht, gerät man in den destruktiven Stress, der u.a. zur Selbstschädigung führt, also zum Beispiel in Sucht oder innere Kündigung als „Kompensationsversuche“ mündet.
Wen trifft Burnout besonders oft?
Anett Renner: Prädestiniert für die psychische Erschöpfung sind vor allem diejenigen, die besonders engagiert und identifiziert sind und es allen recht machen wollen. Das führt dazu, dass sie über ihre Belastungsgrenzen hinausgehen und ihre eigenen Bedürfnisse zurückstellen. Auch diejenigen, die einen hohen Anspruch an sich selbst haben, sind gefährdet. Nicht immer alle Aufgaben schaffen zu können, ist für manche eine Enttäuschungserfahrung – und dass kostet psychische Kraft.
| Aktuelle Meldungen |
| Bleiben Sie informiert - mit unserem kostenlosen Newsletter Arbeitschutzuptodate, den Sie hier abonnieren können. Auf www.arbeitsschutzdigital.de bleiben Sie stets auf dem aktuellen Stand im Bereich Arbeitsschutz. |
Nicht nur für den einzelnen Mitarbeiter, auch für die Organisation hat ein Burnout fatale Folgen: Das reicht von unterbrochenen Informationsflüssen über Mehraufwand durch Arbeitsverteilung, Qualitätseinbußen bis hin zur Rufschädigung, zum Auftrags- und Kundenverlust und der Destabilisierung von Teams oder gar ganzen Abteilungen.
Inwiefern hat die Organisation eine Fürsorgepflicht gegenüber ihren Mitarbeitern?
Anett Renner: Viele Organisationen sprechen immer wieder von dem Wert der Mitarbeiter, den sie oftmals auch in ihre Corporate Social Responsibility-Leitlinien aufgenommen haben. Schaut man hinter die Kulissen, stellt man oftmals fest, dass der Mensch weniger als wertvolles Gut, sondern eher als humane Ressource, die man ausquetschen kann, betrachtet wird. „Assets“ dagegen pflegt man, baut man auf oder man investiert in sie. Hier schlage ich einen Blickwechsel vor. Wenn Organisationen ihre Mitarbeiter langfristig gesund, motiviert und leistungsfähig halten wollen, sollten sie ihre Fürsorgepflicht und Verantwortung ernst nehmen.
In der betrieblichen Praxis fühlt sich das Umfeld häufig aber nicht verantwortlich, oder?
Anett Renner: Stimmt. Brennt ein Mitarbeiter aus, wird ihm oftmals suggeriert, dass er an seinem Zusammenbruch selbst schuld ist. Studien zeigen immer wieder, dass das Umfeld genauso an der Entwicklung eines Burnouts beteiligt ist wie das Individuum selbst. Deshalb reicht es auch nicht, nur die Widerstandsfähigkeit des Einzelnen durch zum Beispiel Resilienz- bzw. Motivationsseminare zu stärken.
Ideales Arbeitsumfeld: Menschenfreundlich und würdevoll
Wichtig ist vielmehr, ein menschenfreundliches und würdevolles Arbeitsumfeld zu schaffen. Hier sind vor allem die Geschäftsleitung und die Führungskräfte gefragt, Vorbild zu sein sowie entsprechende Kulturen und Strukturen zu gestalten und zu etablieren. Dazu zählen u.a. realistische relative Leistungserwartungen und Regeln für die tägliche Arbeit, zum Beispiel: Feedback einholen und geben ohne zu bewerten, Begegnungsräume für den ungezwungenen Austausch schaffen oder andere Meeting-Formate etablieren, z. B. kurze Meetings im Gehen an der frischen Luft, bei denen Positives auf der Agenda steht.Wichtig ist auch eine achtsame Haltung sich selbst und anderen gegenüber. Dazu gehören zum Beispiel das häufigere Fragen statt zu wissen und der Mut zu Fehlern mit dem Fokus auf die Lösungsmöglichkeiten. Mitarbeitern zu vermitteln, dass sie nicht alle Aufgaben schaffen können, kann auch ein Weg sein.
Strukturelle Veränderungen erfordert daher mutige Führungskräfte?
Anett Renner: Das ist richtig, aber mit dieser Herausforderung steht man im Unternehmen nicht allein da. Wichtig für Führungskräfte ist, dass sie sich Unterstützung holen. Dazu gehört auch, Helfersysteme zu installieren, das heißt innerhalb und außerhalb der Organisation Profis und Verbündete zu suchen, die ihrerseits Erfahrungen mit Burnout gemacht haben und gute Handlungsempfehlungen geben können. Eine Handlungsoption könnte zum Beispiel sein, externe Spezialisten, zum Beispiel eine telefonische Mitarbeiterberatung (EAP) – zu beauftragen, die dem Betroffenen als vertrauensvoller Ansprechpartner zur Seite stehen können.
Das Interview führte Annette Neumann für die ESV-Redaktion Arbeitsschutz.
| Zur Person Anett Renner ist Arbeitspsychologin, Geschäftsführerin und systemischer Coach der Sacht GmbH. |
| Weiterführende Literatur |
| Sohn/Au (Hrsg.): Führung und Betriebliches Gesundheitsmanagement, 1. Auflage Dezember 2016 Die Digitalisierung der gesamten Arbeitswelt, die Vernetzung von Maschinen und Arbeitsmitteln untereinander, die Globalisierung von Handel, Dienstleistung und Produktion, die immer kürzeren Innovationszyklen, die Miniaturisierung immer neuer Technikfelder und eine nahezu inflationäre Informationsflut erfordern von Unternehmen und Beschäftigten ein Maß an Flexibilität und Einsatzbereitschaft, welches noch vor wenigen Jahren in diesem Umfang nicht zu prognostizieren war. Diese Entwicklungen finden vor dem Hintergrund einer sich durch demografische Veränderungen und gleichzeitig durch eine Migrationsbewegung historischen Ausmaßes grundlegend wandelnden Gesellschaft statt. Diese Entwicklungen werden mit Sicherheit gravierende Einflüsse auf die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten in Deutschland erhalten. Es ist daher erforderlich, insbesondere angesichts heterogener Belegschaften, verstärkt zu berücksichtigen: • die betrieblichen Abläufe gut zu gestalten • psychische Belastungen einschließlich Arbeitszeit und Arbeitsintensität zu beurteilen und ggf. zu optimieren • Führungsmethoden fair, transparent und partizipativ zu gestalten • Personalentwicklung zu betreiben, einschließlich der erforderlichen fachlichen und sozialen Kompetenzen • betriebliche Gesundheitsförderung zu betreiben. |
(ESV/ck)
Programmbereich: Arbeitsschutz