Sebastian Rick (KPMG) und Prof. Dr. Ralf Jasny (Frankfurt University of Applied Science) (Fotos: Privat)
Nachgefragt bei: Sebastian Rick und Ralf Jasny
Rick: „Mit dem Compliance-Index-Modell Fortschritte einleiten und überwachen”
ESV-Redaktion Management & Wirtschaft
09.01.2018
Compliance-Maßnahmen verursachen Kosten, aber bringen sie auch was? Sebastian Rick und Ralf Jasny erklären im Interview mit der ESV-Redaktion, wie man den Erfolg der Maßnahmen mit Hilfe des Compliance-Index-Modells messbar, quantifizierbar und damit vergleichbar machen kann.
Worum handelt es sich genau bei dem Compliance-Index-Modell?
Sebastian Rick: Bei dem Modell handelt es sich um ein mitarbeiterbasiertes Compliance-Performance-Measurement-System zur Beurteilung – und Verbesserung – der Compliance-Kultur anhand kritischer verhaltensbasierter Leistungsgrößen wie ethischer Führung und deren Wirkung auf das Mitarbeiterverhalten. Das Ergebnis ist ein Compliance-Index, anhand dessen der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad der Leistungsgrößen innerhalb der Organisation gemessen und/oder ermittelt werden kann.
Was ist neu an diesem Modell?
Sebastian Rick: Das Modell gibt erstmals Aufschluss darüber, mit welchen Maßnahmen eine höhere Bereitschaft für regelkonformes Verhalten im Unternehmen erreicht wird und macht kulturellen Wandel empirisch messbar. Da sich Anwender dabei auf einen quantitativen Ansatz stützen, erhalten sie „harte”, belastbare Ergebnisse, die sich durch ein hohes Maß an Objektivität und Vergleichbarkeit auszeichnen. Fortschritte können so eingeleitet, überwacht und vorangetrieben werden.
Welches Ziel verfolgt das Compliance-Index-Modell?
Ralf Jasny: Die Wirkungen von Compliance-Maßnahmen können sehr vielfältig sein, und irgendwie kann jede Maßnahme positive Effekte haben. Solange die genaue Wirkungsweise jedoch nicht bekannt ist, können diese Effekte nicht gemessen und belegt werden. Ziel ist es daher aufzuzeigen, wie jede einzelne Maßnahme zum Erfolg beiträgt. Nur so kommen wir endlich weg von einem „immer mehr” hin zu einem zielgerichteten, effektiven Ansatz der Compliance-Steuerung.
Lässt sich das auch belegen?
Ralf Jasny: Unsere Forschung zeigt eindeutig, dass nicht die dimensionale Breite und Vielfalt an Maßnahmen entscheidend ist, sondern deren Wahrnehmungen durch die Mitarbeiter. Was nützt ein Verhaltenskodex, wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass dieser nicht ernst zu nehmen ist? Was bringen Richtlinien und Verfahrensanweisungen, wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass diese leicht außer Kraft gesetzt oder umgangen werden können? Wie erfolgreich können Maßnahmen sein, wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass diese ausschließlich dazu dienen, die oberste Führungsebene vor Strafverfolgung zu schützen?
Sollte das Modell vornehmlich in einzelnen Abteilungen Anwendung finden, die besonders anfällig für Compliance-Verstöße sind, oder im gesamten Unternehmen?
Sebastian Rick: Nun, das liegt ganz beim Management. Das Modell ist beliebig skalierbar. In der Regel schlagen wir vor, das Modell zunächst in einem ausgewählten Bereich des Unternehmens zu pilotieren und dann zeitnah die übrigen Bereiche einzubinden. Diese Vorgehensweise erlaubt es einerseits, bereichsspezifische Ergänzungen in die Befragung zu integrieren, und andererseits, Lerneffekte auf andere Organisationsbereiche zu übertragen. Unter Risikogesichtspunkten macht es durchaus Sinn, in einem Bereich zu starten, der typischerweise besonders anfällig für Compliance-Verstöße ist.
Und als interessierter Anwender gefragt: Wie kann ich das Modell konkret in meinem Unternehmen einsetzen?
Sebastian Rick: Ganz einfach. Die Mitarbeiterbefragung wird anhand eines standardisierten Fragebogens schriftlich durchgeführt. Die Beantwortung der Fragen dauert keine halbe Stunde. Für die Qualität der Ergebnisse ist es essentiell, dass die Befragung vollständig anonymisiert durchgeführt wird. Dafür ist es erforderlich, dass die zu befragenden Mitarbeiter den Frageboden schriftlich beantworten und ihn in einem verschlossenen Umschlag an eine neutrale Adresse zurückschicken. Die statistischen Angaben auf dem Fragebogen werden so ausgewählt, dass Auswertungen nur auf Gruppenebene von mindestens 15 Mitarbeitern erfolgen. Auf Basis der erhobenen Daten berechnen wir dann die Modellparameter, bereiten die Ergebnisse managementgerecht auf und stellen sie anschließend vor. Erfahrungsgemäß dauert der ganze Prozess von Anfang bis Ende nicht länger als vier Wochen.
Den zweiten Teil des Interviews finden Sie auf COMPLIANCEdigital.de.
(ESV/ps, map)
Sebastian Rick: Bei dem Modell handelt es sich um ein mitarbeiterbasiertes Compliance-Performance-Measurement-System zur Beurteilung – und Verbesserung – der Compliance-Kultur anhand kritischer verhaltensbasierter Leistungsgrößen wie ethischer Führung und deren Wirkung auf das Mitarbeiterverhalten. Das Ergebnis ist ein Compliance-Index, anhand dessen der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad der Leistungsgrößen innerhalb der Organisation gemessen und/oder ermittelt werden kann.
Was ist neu an diesem Modell?
Sebastian Rick: Das Modell gibt erstmals Aufschluss darüber, mit welchen Maßnahmen eine höhere Bereitschaft für regelkonformes Verhalten im Unternehmen erreicht wird und macht kulturellen Wandel empirisch messbar. Da sich Anwender dabei auf einen quantitativen Ansatz stützen, erhalten sie „harte”, belastbare Ergebnisse, die sich durch ein hohes Maß an Objektivität und Vergleichbarkeit auszeichnen. Fortschritte können so eingeleitet, überwacht und vorangetrieben werden.
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Welches Ziel verfolgt das Compliance-Index-Modell?
Ralf Jasny: Die Wirkungen von Compliance-Maßnahmen können sehr vielfältig sein, und irgendwie kann jede Maßnahme positive Effekte haben. Solange die genaue Wirkungsweise jedoch nicht bekannt ist, können diese Effekte nicht gemessen und belegt werden. Ziel ist es daher aufzuzeigen, wie jede einzelne Maßnahme zum Erfolg beiträgt. Nur so kommen wir endlich weg von einem „immer mehr” hin zu einem zielgerichteten, effektiven Ansatz der Compliance-Steuerung.
Lässt sich das auch belegen?
Ralf Jasny: Unsere Forschung zeigt eindeutig, dass nicht die dimensionale Breite und Vielfalt an Maßnahmen entscheidend ist, sondern deren Wahrnehmungen durch die Mitarbeiter. Was nützt ein Verhaltenskodex, wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass dieser nicht ernst zu nehmen ist? Was bringen Richtlinien und Verfahrensanweisungen, wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass diese leicht außer Kraft gesetzt oder umgangen werden können? Wie erfolgreich können Maßnahmen sein, wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass diese ausschließlich dazu dienen, die oberste Führungsebene vor Strafverfolgung zu schützen?
Sollte das Modell vornehmlich in einzelnen Abteilungen Anwendung finden, die besonders anfällig für Compliance-Verstöße sind, oder im gesamten Unternehmen?
Sebastian Rick: Nun, das liegt ganz beim Management. Das Modell ist beliebig skalierbar. In der Regel schlagen wir vor, das Modell zunächst in einem ausgewählten Bereich des Unternehmens zu pilotieren und dann zeitnah die übrigen Bereiche einzubinden. Diese Vorgehensweise erlaubt es einerseits, bereichsspezifische Ergänzungen in die Befragung zu integrieren, und andererseits, Lerneffekte auf andere Organisationsbereiche zu übertragen. Unter Risikogesichtspunkten macht es durchaus Sinn, in einem Bereich zu starten, der typischerweise besonders anfällig für Compliance-Verstöße ist.
Und als interessierter Anwender gefragt: Wie kann ich das Modell konkret in meinem Unternehmen einsetzen?
Sebastian Rick: Ganz einfach. Die Mitarbeiterbefragung wird anhand eines standardisierten Fragebogens schriftlich durchgeführt. Die Beantwortung der Fragen dauert keine halbe Stunde. Für die Qualität der Ergebnisse ist es essentiell, dass die Befragung vollständig anonymisiert durchgeführt wird. Dafür ist es erforderlich, dass die zu befragenden Mitarbeiter den Frageboden schriftlich beantworten und ihn in einem verschlossenen Umschlag an eine neutrale Adresse zurückschicken. Die statistischen Angaben auf dem Fragebogen werden so ausgewählt, dass Auswertungen nur auf Gruppenebene von mindestens 15 Mitarbeitern erfolgen. Auf Basis der erhobenen Daten berechnen wir dann die Modellparameter, bereiten die Ergebnisse managementgerecht auf und stellen sie anschließend vor. Erfahrungsgemäß dauert der ganze Prozess von Anfang bis Ende nicht länger als vier Wochen.
Den zweiten Teil des Interviews finden Sie auf COMPLIANCEdigital.de.
| Zu den Personen |
| Sebastian Rick ist Senior Manager im Bereich Governance & Assurance Services der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und Experte für quantitative Methoden zur Messung und Optimierung der Effektivität von Corporate Governance Systemen. Zuvor war er Research Associate an der Frankfurt University of Applied Sciences. Er ist Mitglied in der Gesellschaft für Risikomanagement und Regulierung und der Studienstiftung des deutschen Volkes. Dr. Ralf Jasny ist seit dem Jahr 2000 Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Finanzdienstleistungen an der Frankfurt University of Applied Sciences und Experte für quantitative empirische Sozialforschung. Zuvor leitete er den Bereich Brand & Market Research im Private Banking der Deutschen Bank AG. |
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Compliance-Kommunikation Herausgegeben von: Dr. Katharina Hastenrath Kommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor jeder Compliance-Organisation und spätestens seit dem BGH-Urteil zur Unterlassensstrafbarkeit von Compliance-Officern auch haftungsrelevant. Nur wer Klarheit über Erwartungen und Pflichten, Sinn und Funktionen der eingesetzten Steuerungsinstrumente schafft, kann mit der Akzeptanz, dem Engagement und notwendigen Risikobewusstsein aller Beteiligten rechnen; und glaubwürdig der „Pflicht, Rechtsverletzungen aus der Sphäre des Unternehmens zu unterbinden”, genügen – wie jüngst das erste BGH-Urteil zum Compliance-Management-System (1 StR 265/16 vom 9.5. 2017) unter Bezugnahme auf dieses Buch zu Anforderungen an ein effizientes Compliance-Management beschrieb. |
(ESV/ps, map)
Programmbereich: Management und Wirtschaft