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Georgiy Michailov und Prof. Dr. Henning Werner. (Fotos: Lars Langemeier und privat)
Unternehmensexistenz

Corona-Krise: Renaissance der radikalen operativen Restrukturierung?

Dr. Hans-Jürgen Hillmer, BuS-Netzwerk Betriebswirtschaft und Steuern
11.05.2020
Aktuell geraten auch Unternehmen mit einem funktionierenden Geschäftsmodell binnen kürzester Zeit direkt in das Stadium der Liquiditätskrise, die oft eine direkte Existenzbedrohung bedeutet.
Es herrscht aktuell große Unsicherheit, wie und in welchem Ausmaß sich die Corona-Krise auf die Wirtschaft, auf unsere Gesellschaft sowie auf die Restrukturierungspraxis in naher und fernerer Zukunft auswirken wird. Festzustellen ist aber schon jetzt, dass in Folge der Pandemie sehr viele Unternehmen keine klassischen „Krisenstadien“ mehr durchlaufen, also von der Stakeholder- über die Strategiekrise hin zur Absatz- und Erfolgskrise mit dem Höhepunkt der Symptome einer Liquiditätskrise bzw. Insolvenz. Vielmehr geraten Unternehmen mit einem funktionierenden Geschäftsmodell binnen kürzester Zeit direkt in das Stadium der Liquiditätskrise, die oft eine direkte Existenzbedrohung bedeutet. Die Restrukturierungsexperten Georgiy Michailov und Prof. Dr. Henning Werner haben hierzu einige Thesen entwickelt, die in der aktuellen KSI-Ausgabe 03/2020 auf S. 142 nachrichtlich erwähnt und in der nächsten KSI-Ausgabe 04/2020 näher erläutert werden.

Überdenken der globalen Strukturen

Eine These lautet, dass die Unternehmen nach der Pandemie großenteils ihre globalen Strukturen überdenken und diese mit dem Fokus auf lokaleres Sourcing entflechten. Denn die Corona-Pandemie hat auf schmerzhafte Weise die Anfälligkeit des globalisierten Wirtschaftssystems offenbart. Viele Unternehmen erleben zurzeit, wie anfällig die über Jahre gewachsenen und optimierten globalen Liefer- und Produktionsketten sind. Zu erwarten ist, dass die fein abgestimmten Wertschöpfungsketten bspw. in der Automobilindustrie und im Maschinenbau überdacht und, soweit möglich, neu justiert werden. Den Unternehmen muss daher der Spagat zwischen Kostenersparnis und Krisen-Resilienz gelingen.

Nachhaltiges Restrukturieren

Ferner erwarten die Autoren, dass schon vor der Krise ertragsschwache Unternehmen durch die Krise so geschwächt werden, dass sie im weiteren Verlauf zu Zombie-Unternehmen mutieren werden. Ungeachtet der hohen Antragszahlen prognostizieren Kritiker den Sonderprogrammen teilweise mangelnde Wirksamkeit. Bei Unternehmen mit zu schwacher Substanz, schlechteren Geschäftsmodellen oder Unternehmen in bereits eingeleiteten Restrukturierungen wird es nach der Krise vermehrt zu einer Abwicklung kommen. Kreditbasierte Notprogramme werden das Problem vielfach nur „aufschieben“, und die zukünftigen Zins- und Tilgungszahlungen werden diese Unternehmen schwer belasten – dies vor allem vor dem Hintergrund, dass diese Mittel überwiegend zur Verlustfinanzierung und nicht zur Performance-Steigerung eingesetzt werden. Somit wird nachhaltiges Restrukturieren und die damit einhergehende Wertsteigerung massiv an Bedeutung gewinnen müssen, um u.a. der erhöhten Verschuldung zu begegnen. Die Zahl der außergerichtlichen und/oder gerichtlichen Restrukturierungen wird schon bald zunehmen, um die notwendigen, erheblichen Ergebnisverbesserungen herbeizuführen und die Verschuldung zu reduzieren.

M&A-Exit-Szenarien seltener aussichtsreich

Eine weitere These zielt darauf ab, dass die operative Restrukturierung – außergerichtlich oder auch gerichtlich – eine Renaissance erleben wird, da M&A-Exit-Szenarien deutlich seltener zum Zuge kommen werden. Da der klassische Verkauf vor allem in strukturell schwierigen Branchen nicht mehr die einfachste Lösung sein wird, wird die steigende Zahl der operativen Sanierungen zunehmend von umfassenden Restrukturierungen der Passivseite begleitet werden. Bei der Neuausrichtung der Passivseite könnte der neue präventive Restrukturierungsrahmen eine erhebliche Erleichterung bedeuten. Ohne gleichzeitige, umfassende operative Restrukturierung und Neuausrichtung der Geschäftsmodelle werden aber kaum nachhaltige Lösungen möglich sein. Erfolgsentscheidend werden u.a. die richtige Einschätzung der Turnaround-Fähigkeit eines Geschäftsmodells und die Auswahl des adäquaten Sanierungsverfahrens sein (außergerichtlicher oder gerichtlicher Prozess bzw. Anwendung des präventiven Restrukturierungsrahmens, sofern möglich). Sollten valide Turnaround-Programme nicht mehr finanzierbar sein, wird es zu einem Abwicklungs-Tsunami bei Unternehmen und zu massiven Kreditausfällen bei den Banken kommen. Absehbar würde die operative Restrukturierung daher tatsächliche die günstigste Alternative für alle Stakeholder bleiben!

Georgiy Michailov ist Managing Partner der Struktur Management Partner GmbH, einer deutschlandweit führenden Restrukturierungsberatung. Das anspruchsvolle Stakeholder-Management sowie konsequentes Redesign von Geschäftsmodellen zählen zu seinen Kompetenzschwerpunkten (Kontakt: www. https://struktur-management-partner.com bzw. unter g.michailov@struktur-management-partner.com). Prof. Dr. Henning Werner ist Dekan der Fakultät Wirtschaft der SRH Hochschule Heidelberg, Professor für Restrukturierung & Sanierung und leitet das an der Hochschule ansässige IfUS-Institut für Unternehmenssanierung (Kontakt: www.ifus-institut.de bzw. unter henning.werner@srh.de).
 

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