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Prof. Dr. Markus Dahm, Carolin Werth und Nils Urbanek (Foto: privat)
Corona-Pandemie und die Folgen

Einfluss des Risikomanagements auf unternehmenspolitische Entscheidungen

Gastbeitrag von Prof. Dr. Markus Dahm, Carolin Werth und Nils Urbanek
29.10.2020
Falscher Umgang mit Krisensituationen kann schnell zu einer Existenzbedrohung führen. Die Auswirkungen der Corona-Pandemie betrifft nahezu alle Branchen und stellt die Akteure vor große Herausforderungen. Die aktuelle Krise kann jedoch auch neue Chancen für Unternehmen aufzeigen. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Digitalisierung und einem etablierten Risikomanagement in Unternehmen.

Bestandteile eines Krisen- und Risikomanagements

Das Risikomanagement zeigt auf, wie sich Risiken im betrieblichen Umfeld identifizieren, messen, analysieren, steuern und kommunizieren lassen. Ein Risiko unterscheidet sich im betriebswirtschaftlichen Sinne insofern von einer Krise, indem eine Krise eine ungeplante und ungewollte Gefährdung des Unternehmens hervorruft, bei der Ungewissheit über Dauer und Ausgang besteht und existenzielle Ziele bedroht sind. Krisen begrenzen zudem die Handlungsmacht, der Verlauf ist vom Management kaum steuerbar, und es entsteht zunehmender Entscheidungs- und Handlungsdruck.

Allgemein lässt sich zwischen antizipativem und präventivem Krisenmanagement unterscheiden. Beim antizipativen Krisenmanagement werden mögliche Risiken in Szenarien durchgespielt, um Handlungspläne abzuleiten, die sich im Ernstfall schnellstmöglich umsetzen lassen. Das präventive Krisenmanagement beschäftigt sich mit latenten Krisen und versucht per Früherkennung potenzielle Krisen zu entdecken und abzuwehren.

Für das Krisenmanagement stellen die Krisenkommunikation und das angepasste Stakeholdermanagement wesentliche Grundlagen dar. Das Management in der Krise und zugleich das Eingehen auf Bedürfnisse der betroffenen Stakeholder gelten als kommunikative Herausforderung für Unternehmen, da ein sehr intensiver Dialog mit Anspruchsgruppen erfolgen muss.

Digitalisierte Unternehmensstruktur

Seit Beginn der Covid-19-Pandemie hat sich der digitale Wandel in deutschen Unternehmen beschleunigt. Es zeigt sich, dass Krisen Unternehmen zum Umdenken zwingen und Veränderungen forcieren können. Der Einsatz von Informationstechnologien und ein hohes Maß an Digitalisierung können Unternehmen anpassungsfähig machen. Durch eine gut ausgebaute digitale Infrastruktur steigt die Möglichkeit, flexibel auf Krisensituationen zu reagieren und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auch ortsungebunden einzusetzen.

Durch digitale Prozesse lassen sich eine effektive Arbeit im Homeoffice und ein betrieblicher Infektionsschutz ermöglichen. Die Prozessabläufe sollten dabei kontinuierlich analysiert, bewertet und verbessert werden. Auch wenn die Digitalisierung per se kein Allheilmittel darstellt, können Prozesse an veränderte Marktsituationen schneller angepasst werden.

Grundlage für digitalisierte Prozesse sind eine leistungsstarke IT und deren Schutz durch verschlüsselte Netzwerkverbindungen. Schulungen der Mitarbeiter im Umgang mit der IT sind ebenfalls wichtig. Um Daten standortübergreifend für Mitarbeiter zugänglich zu machen, bieten sich Cloud-Lösungen an. Aufgrund von gesetzlichen Regelungen wie der Datenschutz-Grundverordnung ist die Datenhoheit zu berücksichtigen, weshalb Cloud-Anbieter die Server innerhalb der EU betreiben müssen.

Nach der Prozessoptimierung sollten die einzelnen Workflows in Prozessbeschreibungen abgebildet sein, um in Workflows umgesetzt zu werden. Dabei gilt es, die digitalen Prozesse regelmäßig zu überprüfen und anzupassen. Ein Performance-Management kann dabei die Prozesse in einer detaillierten Prozessanalyse abbilden, aus der sich die Maßnahmen für die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsprozesse ableiten.

Die IT-Infrastruktur eines Unternehmens ist vor allem dann zu modernisieren und transformieren, wenn die Corona-Krise Schwachstellen aufgezeigt hat. Diese Relevanz besteht nicht nur für das mobile Arbeiten von crossfunktionalen und dezentralen Teams, sondern auch für die digitale Kommunikation mit allen Stakeholdern. Es können wichtige Informationen aus validen Quellen unkompliziert und in Echtzeit weitergegeben werden. Individuelle Krisenpläne, Verhaltensregeln und Prozessabläufe können auf die Krise angepasst und effektiv intern und extern geteilt werden.

Zusätzlich empfiehlt es sich, dass Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen ebenso wie ihre Geschäftszeiten und Serviceangebote anpassen und neben stationären Plattformen auch über digitale Wege anbieten. Omnichannel-Anbieter mit ausgeprägten digitalen Vertriebs- und Verkaufsplattformen haben während der gegenwärtigen Krise den Vorteil, dass sie fehlende Umsätze im stationären Handel durch Verkäufe über E-Commerce-Plattformen zumindest teilweise kompensieren können.

Praktische Anwendungsempfehlungen

Für das Risikomanagement ist entscheidend, zum Schutze der Beschäftigten und für den Erhalt des Geschäftsbetriebs unverzüglich zu reagieren. Die Kommunikation gegenüber den Stakeholdern gewinnt in Krisenzeiten an Bedeutung. Dabei sollten die Art der Kommunikation und die Kommunikationswege wie Telefon, E-Mails, Website und Social Media auf die Situation abgestimmt sein, sodass Veränderungen zum Schutze der Beschäftigten und Kunden transparent und offen kommuniziert werden können.

Innerhalb des Unternehmens empfiehlt es sich, einen Krisenstab auch als Anlaufstelle für die Mitarbeiter einzurichten. Den Kunden und Lieferanten des Unternehmens sollte ebenfalls eine Kontaktadresse für Fragen zu Bestellungen oder anderen Hilfestellungen aufgezeigt werden.

Auf dem Weg zur Digital Leadership

Bei der Digitalisierung von Prozessen, dem Arbeiten im Homeoffice, einer veränderten Kommunikation und der Fortführung des Geschäftsbetriebs in einer Krise muss das Management und die Führung in einer Organisation eine stark gestaltende Rolle einnehmen.

Gerade das Führen aus einem Homeoffice heraus bringt die Chance für Unternehmen, sich zu einem Digital Leader zu entwickeln. Unternehmen, die offen für Agilität, Flexibilität, einen modernen Arbeitsstil mit veränderten Zeitmodellen und dezentralen Arbeitsplätzen sind und angepasste Führungsformen zulassen, werden nachhaltig wettbewerbsfähig sein. Diese Erkenntnisse müssen sich im Mindset der Unternehmensleitung verankern und sind auf die Führungskräfte im Unternehmen zu übertragen. Dabei sollte auch die Unternehmenskultur angepasst und auf die VUCA-Welt ausgerichtet werden, wobei VUCA für Schnelllebigkeit (Volatility), Unsicherheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity) steht.

Neben der Digitalisierung der Geschäftsprozesse werden in der Covid-19-Pandemie auch die Strukturen der Organisation von Unternehmen hinterfragt und Arbeitsabläufe, Daten und Technologien zunehmend dem digitalen Wandel angepasst. Unternehmen, die die Krise als Chance begreifen, werden ihre Geschäftsmodelle auf die Probe stellen und gegebenenfalls neu ausrichten. Eine Stärkung des Risikomanagements dient dabei der Abwägung und Eindämmung von unternehmerischen Risiken.

Zur Person

Prof. Dr. Markus Dahm ist Führungskraft für Digital Change & Transformation bei IBM Deutschland. An der FOM Hochschule Essen/Hamburg lehrt und forscht er in der Rolle eines Honorarprofessors.

Carolin Werth arbeitet beim Bremer Wohnungsunternehmen Gewoba. Im Fachbereich Stadt- und Quartiersentwicklung setzt sie sich mit raumbezogenen Daten und quartiersbezogenen Fragestellungen auseinander.

Nils Urbanek ist bei einem Bremer Feinkost-Versandhändler als E-Commerce Manager tätig. Er unterstützt die Geschäftsführung bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens in den Bereichen Online-Marketing und Digitalisierung von Geschäftsprozessen.


(ESV/fab)

Zeitschrift für Risikomanagement (ZfRM)

Chefredakteur: Wolfhart Fabarius

Endlich eine Zeitschrift speziell für das Risikomanagement

In Zeiten starker Umwälzungen und Krisenlagen gewinnt das Risikomanagement als zentrale Querschnittsfunktion in Unternehmen besonders an Bedeutung. Nur wer wesentliche Risiken frühzeitig identifizieren, analysieren und bewerten kann, wird langfristig die richtigen Entscheidungen für das Unternehmen treffen.

Die neue Zeitschrift für Risikomanagement (ZfRM) startet vor diesem Hintergrund genau zur rechten Zeit mit anschaulich aufbereiteten Beiträgen über aktuelle Herausforderungen risikobasierter Unternehmensführung und wie sie zu meistern sind:

  • Ist das Risikomanagement angemessen aufgestellt?
  • Wie arbeiten die Kontrollfunktionen zusammen?
  • Erhalten Vorstand bzw. Geschäftsführung die relevanten Informationen?
  • Welche Lehren sind z.B. aus Fällen wie Wirecard zu ziehen?
  • Was lässt sich gegen die wachsende Wirtschaftskriminalität konkret unternehmen?
  • Wie ist Risiken aus neuen Vorschriften wie dem Verbandssanktionengesetz zu begegnen?

Als einzige deutschsprachige Zeitschrift speziell für das Risikomanagement deckt die ZfRM die gesamte fachliche Bandbreite fundiert und praxisnah ab. Gut sortiert in den zwei Rubriken Risk Governance und Risk Management finden verantwortliche Führungskräfte sowohl im operativen Risikomanagement als auch in der Unternehmensleitung wichtige Entscheidungshilfen und Tipps für die Umsetzung entsprechender Maßnahmen.

Programmbereich: Management und Wirtschaft