Maschinen werden Kollegen sein – 25 Thesen zur Zukunft der digitalen Arbeit
Ergebnisse machen Handlungsfelder deutlich
"Die Digitalisierung kommt nicht als laues Lüftchen daher, sondern als Sturm. Sie ist disruptiv. Die 25 Thesen unserer Befragung machen das deutlich. Sie zeigen Handlungsfelder für die Debatte über den Wandel von Arbeit in den Unternehmen auf", so bewertet Christian P. Illek, Personalvorstand der Deutschen Telekom AG, die Ergebnisse der Untersuchung. Arbeit müsse im Ökosystem Digitalisierung neu organisiert werden.
Die in der Studie befragten Experten gehen sogar von der "Auflösung der Organisation" aus. Die Loyalität der digitalen Fachkräfte werde künftig weniger der eigenen Firma als vielmehr hochspezialisierten, firmenübergreifenden Communities gelten, so ihre Prognose. Umgekehrt würden auch immer mehr Unternehmen Kunden direkt in Produktionsprozesse einbinden: Freiwillige digitale Arbeit könne daher häufiger professionelle Beschäftigung ersetzen, lautet eine weitere These.
Digitalisierung von Arbeit als Herausforderung für Gesellschaft, Politik, Gewerkschaften und Unternehmen
Auch Illek sieht die gesellschaftliche Dimension der Digitalisierung von Arbeit als "zukunftsweisende und schwierige" Herausforderung für Gesellschaft, Politik, Gewerkschaften und Unternehmen. "Die Rechnerleistung von Chips verdoppelt sich alle 18 Monate. Der Verlauf ist exponentiell. Wir sind, bildlich gesprochen, auf der zweiten Hälfte des Schachbretts. Maschinen werden immer intelligenter und lernfähiger. Arbeit wird wegfallen, vor allem einfachere Tätigkeiten. Wir müssen also Antworten auf die Frage finden, wie man künftig die Beschäftigungsfähigkeit der Menschen sichert. Denn digitales Außenseitertum ist Gift für Wirtschaft und Gesellschaft", warnt der Personalvorstand vor den Folgen möglicher Fehlentwicklungen.
Hier die 25 Thesen im Kurzüberblick:
Die Auflösung der Organisation
1. Liquid statt starr
Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Standardisierte Back-End Prozesse werden zwischen Unternehmen geteilt, ohne dass dies für Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisatorische Zugehörigkeit und Produkte ohne eindeutigen Absender.
2. Peer-to-Peer statt Hierarchie
Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities. Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit.
3. Beauftragen statt einstellen
Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.
4. SAP statt McKinsey
Organisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen. Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Es ist billiger, die Organisation an die Software anzupassen als die Software zu individualisieren. Die Software-Standardisierung macht Organisationsformen homogener.
5. Offen statt geschlossen
Akzelerierte Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden (Open Innovation) führen zu einer Öffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen, wie z.B. Patente, verlieren an Wert. Die Fähigkeit, schnell und offen zu skalieren, wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.
6. Prosumenten statt professionelle Produzenten
Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen immer mehr auf Kunden. Viele (digitalisierbare) Leistungen werden von Begeisterten freiwillig und unentgeltlich erbracht. Beim Prosumerismus verschwimmen die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten. Freiwillige digitale Arbeit ersetzt dabei professionelle Beschäftigung.
Arbeit in der digitalen Netzwerkökonomie
7. Vom Ausführen zum ÜberwachenDie Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in den Überwacher der Maschinen. Routinevorgänge und auch körperlich belastende Tätigkeiten werden von diesen selbstständig abgewickelt. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.
8. Maschinen als Kollegen, Kooperationspartner und Kontrolleure
Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine ziehen herauf. Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren. Von Menschen, die Maschinen steuern, über Maschinen als Kollegen der Menschen bis zur Verschmelzung von Maschine und Mensch oder der kompletten Übernahme der Maschinen.
9. Cloud- und Crowdworking als Übergangsphänomen
Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an „Virtual Laborers“ delegiert. Durch Big Data Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden. Cloud-/Clickworker erbringen ihre Leistungen im Akkord. Absehbar werden viele dieser Tätigkeiten bald voll digitalisiert.
10. Die Datenleser
Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren, ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar. Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data allerdings, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“).
11. Arbeit ohne Grenzen
Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.
12. Beruf und Privatsphäre verschwimmen
Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotenziale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf aber auch neue Belastungen („always on“).
13. Nichtlineares Denken als Domäne des Menschen
Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben, die voraussehbar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in sehr spezifischen Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbare Fähigkeiten.
14. Mehr personenbezogene Dienstleistungen
In Hochlohnländern werden Tätigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion aufgewertet. Diese Jobs wachsen auch prozentual. Standardisierbare und anonyme Prozesse dagegen, gerade im Bereich ICT, werden zum Gegenstand von Offshoring und weiterem Effizienzdruck.
15. Selbstmanagement als Kernqualifikation
Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Aufträgen an Arbeitskraft-Unternehmer lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und -abläufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich zusammen aus MikroArbeitszeiten verschiedener Aufgaben, die der Arbeitnehmer nach Bedürfnis und Fähigkeit zusammenstellt.
16. Kreative und produzierende Arbeit wachsen zusammen
Immer häufiger wird von den Erbringern kreativer oder geistiger Leistung verlangt, diese auch materiell umzusetzen. 3D-Drucker und andere Werkzeuge begünstigen diesen Trend.
17. „Wunderkinder“ dringen in die Chefetagen vor
Die weiter steigende Bedeutung von IT eröffnet den „Nerds“ den Weg in die obersten Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmens-kulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern ausschließlich technisches Können entscheiden fortan über die Employability.
18. Digitale Inklusion
Distanzarbeit, die Anonymität von Crowd- und Clickworking-Arbeitsverhältnissen und die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integriert auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen. Dies gilt – wie zum Beispiel in Berlin beobachtbar – für Startups, aber auch für Clickworker in Schwellenländern.
Herausforderungen für Führung und Organisation
19. Büros dienen nur noch dem Netzwerken – nicht mehr der Arbeit
Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.
20. Gamification und Belohnungen werden wichtiger
Gerade bei standardisierten Tätigkeiten sehnen sich Mitarbeiter nach Ablenkung und Belohnung. Gamification und intuitive Bedienbarkeit von IT-Oberflächen werden immer wichtiger und nähern die Arbeitsumgebung einem virtuellen Spielfeld an. Arbeitgeber sind gefordert, spielerische Designprinzipien in standardisierte IT-Anwendungen zu integrieren.
21. Job-Hopper fordern die HR heraus
Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen dazu, dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen.
22. Führen auf Distanz
Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz-zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.
23. Neue Märkte erschließen, alte Märkte verteidigen können
Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle. Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden. Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.
24. Matching per Mausklick
Digitale Arbeitskräfte sind in Form individueller Datenpakete quantifiziert – ihre Kompetenzen ihre Kompetenzen, Erfahrungen, Kapazitäten. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Störfaktoren im Datenprofil können so ein Matching aber auch verhindern. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert.
25. Komplette Überwachung der Arbeit
Sensoren prägen das „Büro der digitalen Arbeit “. Eigenschaften der Umgebung, der Prozesse, der Arbeitsergebnisse und der Arbeitenden werden laufend aufgezeichnet, um sowohl dem Arbeitgeber als auch dem Arbeitnehmer Informationen über Qualität und Verbesserungspotenziale der Arbeit zu liefern. Praktischer Nutzen muss gegen ethische Erwägungen abgewogen werden.
Die Expertenbefragung "Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft – 25 Thesen" finden Sie hier.
Literaturempfehlungen zum Thema beim ESV
Weiß/Strubl/Goschy
Lean Management
Lean Management ist für die Herausforderungen eines globalisierten Wettbewerbs ein überaus leistungsfähiger Bezugs- und Entscheidungsrahmen. Wie Lean-adäquate Unternehmensführung als rationales Gestalten von Wertschöpfungsprozessen überzeugt, erfahren Sie in diesem Band von angesehenen Spezialisten.
Die konsequent weiter entwickelte 3. Auflage des Pionierbuchs. Ein bewährtes Konzept auch und gerade für die fortschreitende Digitalisierung. Anschauliche Beispiele, Fallstudien und kompakte Zusammenfassungen erlauben Ihnen eine faktenreiche, theoriegeleitete und praxisnahe Beschäftigung mit dem Lean-Thema.
Schneider/Becker
Mitarbeiter-Compliance
Strategien für die erfolgreiche Einbindung
Compliance pflegt in den meisten Unternehmen noch immer ein Inseldasein. Neben verantwortlichen Führungskräften und Compliance-Beauftragten wissen oft nur wenige Mitarbeiter, was genau Compliance eigentlich ist und welch große Bedeutung ihre eigene Arbeit für erfolgreiches Compliance-Management hat.
Wie Compliance zum Thema a l l e r Mitarbeiter wird, und wie sich die Wirkung im bewussten und verantwortlichen Handeln aller optimal entfaltet, veranschaulicht dieses Buch mit viel Praxisnähe.
Hinterhuber
Strategische Unternehmensführung
Das Gesamtmodell für nachhaltige Wertsteigerung
Auch wenn die beste Strategie kein Erfolgsgarant ist – ohne Strategie sind langfristig überdurchschnittliche, nachhaltig wertsteigernde Unternehmenserfolge höchst unwahrscheinlich.
Wie Führungskräfte mit strategischem Denken und Handeln das Ganze vor den Teilen sehen und in gemeinsamer Verantwortung mit den Mitarbeitern zur Produktivität und Innovationskraft ihrer Organisation beitragen, erläutert dieses Buch. Hans H. Hinterhuber hat sein bewährtes Modell der strategischen Unternehmensführung zu einem ganzheitlichen Ansatz weiterentwickelt, in dem marktwirtschaftliche, unternehmerische, politische und gesellschaftliche Dimensionen verbunden sind.
Programmbereich: Arbeitsschutz