Nachgefragt bei: Prof. Dr. Werner Gleißner (Teil 1)

Gleißner: „Drei Hemmnisse beim Umgang mit Risiken”

Gibt es eine praktische Risikoblindheit bei unternehmerischen Entscheidungen? Darüber sprach die ESV-Redaktion mit Prof. Dr. Werner Gleißner, Mitglied des Beirats der Risk Management Association e.V. (RMA).

Herr Prof. Gleißner, auf der Jahreskonferenz 2017 der RMA haben Sie in Ihrem Vortrag bemängelt, dass Unternehmen den Umgang mit Risiken nicht ernst genug nehmen. Woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Werner Gleißner: Es gibt hierfür drei Ursachenbereiche. Die psychologische Forschung zeigt uns zunächst, dass sich die Menschen im Allgemeinen nicht gerne mit Risiken befassen möchten. Man präferiert genau eine Zukunftsplanung, die im Wesentlichen zeigt, was man erreichen möchte. Und man hört nicht gerne von Risiken, die zu Planabweichungen führen können. Wir sehen hier eine Kontrollillusion.

Zudem gibt es eklatante fachliche Defizite. Die für einen sachgerechten Umfang mit Risiken erforderlichen Methoden, speziell im Bereich Risikoquantifizierung durch Wahrscheinlichkeitsverteilungen und Risikoaggregation mittels Monte-Carlo-Simulation, sind in vielen Unternehmen nicht im notwendigen Umfang verfügbar. Die Methoden sind weder neu noch schwierig. Wer sie aber nicht kennt, der steht immer scheinbar vor einem komplizierten Problem.

Als drittes Hemmnis ist festzustellen, dass es gelegentlich auch gar nicht im persönlichen Interesse eines Mitarbeiters ist, wenn vorhandene Risiken auf den Tisch kommen. Transparenz über Risiken sollte aber immer im Interesse der Unternehmensführung sein. Unternehmen müssen Risiken eingehen. Die Existenz von Risiken ist also eine Selbstverständlichkeit. Schlecht ist nur, wenn Risiken einschlagen, von denen vorher niemand im Vorstand etwas wusste und die nicht dokumentiert waren.

„Es hängt mehr von den agierenden Personen ab”

Ist die „Risikoblindheit” Ihrer Meinung nach nur ein Problem kleinerer Unternehmen oder betrifft es Unternehmen aller Größen?

Werner Gleißner: Grundsätzlich hängt es mehr von den agierenden Personen als von der Unternehmensgröße ab, wie ausgeprägt die Risikoblindheit in einem Unternehmen ist. Große Unternehmen haben aber zumindest den Vorteil, dass die Einstellung von einigen fachkompetenten Mitarbeitern, die z.B. die Methoden von Risikoanalyse und Risikoaggregation beherrschen, ein geringeres Problem darstellt. Kleinere Unternehmen müssen dagegen meist vorhandene Mitarbeiter, z.B. kaufmännischen Leiter oder Controller, fachlich weiterbilden.

Unternehmensführung als oberster Risikomanager

An welchen Stellen im Unternehmen muss angesetzt, um gegen Risikoblindheit vorzugehen?

Werner Gleißner: Letztlich hilft es nur, wenn sich die Unternehmensführung – Vorstand oder Geschäftsführer – des Themas selbst annimmt; ein möglicherweise vorhandener Aufsichtsrat kann unterstützen. Die Unternehmensführung muss verstehen, dass bei einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft die Fähigkeit im Umgang mit Chancen und Gefahren - also Risiken - von zentraler Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist. Die Risikoposition eines Unternehmens wird durch die Entscheidung der Unternehmensführung geprägt. Die Unternehmensführung sollte sich daher selbst als „oberster Risikomanager” sehen.

Die Fortsetzung des Interviews finden Sie auf COMPLIANCEdigital.de.

Zur Person

Prof. Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG und Honorarprofessor für Betriebswirtschaft, insbesondere Risikomanagement, an der Technischen Universität Dresden. Seine Forschungs- und Tätigkeitsschwerpunkte liegen im Bereich Risikomanagement, Bewertung & Rating und Unternehmensstrategie sowie der Entwicklung von Methoden für eine simulationsbasierte Risikoaggregation – z.B. in Anwendung auf die Vorbereitung von Top-Managemententscheidung sowie im Kapitalanlage- und Portfoliomanagement. Darüber hinaus ist Prof. Gleißner Mitglied des Beirats der Risk Management Association e.V. (RMA) und Autor zahlreicher Fachartikel und Bücher, unter anderem Beiträger des im April 2018 erschienenen Bandes Vernetzung von Risikomanagement und Controlling.

Neuerscheinung: Vernetzung von Risikomanagement und Controlling

Risikomanagement und Controlling verbinden viele Gemeinsamkeiten: Auf Grundlage einer gleichen Datenbasis entwickeln beide Abteilungen entscheidungsrelevante Reports, Planungen und Kalkulationen. Und im Spannungsfeld von Chancen und Risiken sehen sie sich gleichen Berichtsempfängern, Fachabteilungen oder der Geschäftsführung als Managementberater gegenüber. Wie sich konkrete Synergien beider Abteilungen erkennen und ausschöpfen lassen, beschreiben die Experten der Risk Management Association (RMA) und des Internationalen Controller Vereins (ICV) in ihrem gemeinsamen Praxisbuch:  Status quo, Ziele und Rahmenbedingungen des Zusammenwirkens von Risikomanagement und Controlling Praktische Umsetzungslösungen und ihre Grenzen – u.a. am detaillierten Beispiel der Risikotragfähigkeitsermittlung Organisatorische, personelle und IT-Aspekte der Vernetzung von Risikomanagement und Controlling Ein praxisnaher Impulsgeber, der aus unterschiedlichen betrieblichen Perspektiven neue Wege zum besseren Zusammenwirken zweier elementarer Unternehmensbereiche aufzeigt. Das gerade erschienene Buch können Sie hier bequem bestellen.

(ESV/ps)

Programmbereich: Management und Wirtschaft