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Innerbetriebliche Mediation (Foto: Charles PH/Unsplash)
Betriebliche Organisation

Innerbetriebliche Mediation

Beate Groschupf
21.11.2019
Konflikte gehören zum Leben und lebendigen Miteinander dazu und sollten kein Tabu darstellen. Bei betrieblichen Konflikten kann externe Mediation sehr hilfreich sein. Mediation dient der Vermittlung und Konfliktlösung. Organisationen, Beschäftigte und Führungskräfte sind gefordert zu lernen, mit Konflikten konstruktiv umzugehen. Wie das gelingen kann und welchen Nutzen Unternehmen davon haben, schildert Beate Groschupf. 
Special: Sie können mit der Autorin zum Thema sprechen - mehr Infos im Beitrag!
Diese Erkenntnis ist heute von den allermeisten akzeptiert. In der Wertschöpfungskette von Unternehmen gelten Konflikte deshalb immer öfter als wichtige Treiber, die notwendige Veränderungsprozesse in Unternehmen und bei deren Belegschaften anstoßen und unterstützen können. Dafür braucht es ausgebildete interne Mediatoren*innen, die eine Vertrauensstellung innerhalb des Unternehmens genießen und die den Rückhalt top-down vom Management bis hin zur Belegschaft haben. Daneben braucht es eine klare Rollentrennung sowie eine gemeinsame Festlegung der betrieblichen Funktionsträger*innen, die spezifisch auf die jeweiligen Bedarfe des Unternehmens abgestimmt ist. Darin verfasst sind der Ablauf des Verfahrens und die strukturierte Vorgehensweise, mit der eine Innerbetriebliche Mediation ausgelöst und von den Betroffenen in Anspruch genommen werden kann.

In Zeiten hoher Unsicherheit und sich verdichtender Komplexität, in denen Unternehmen ihr Überleben sichern müssen, kommt es darauf an, Fehler und Konflikte möglichst früh zu erkennen und möglichst niedrigschwellig zu bearbeiten. Deshalb ist es nicht erstaunlich, dass immer mehr Unternehmen die Methode der innerbetrieblichen Mediation einführen oder schon eingeführt haben. Den Anlass dazu bieten häufig die hohen Konfliktkosten – die höchsten Ausgaben werden lt. einer Konfliktkostenanalyse der KPMG aus dem Jahr 2009 durch abgebrochene oder gescheiterte Projekte verursacht. Das vermindert die Effizienz der Unternehmen und lässt intern den wirtschaftlichen Druck steigen – zusätzlich aber auch die Arbeits- und Lebensqualität der Mitarbeitenden sinken. Gerade wenn der wirtschaftliche Druck auf Unternehmen steigt, bedarf es der konstruktiven Konfliktlösungs- und Vermittlungskompetenz. Denn naturgemäß nehmen Arbeitsplatzkonflikte in diesen Phasen zu wie z. B. Diskrepanzen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden, Vorgesetztenkonflikte, Konflikte bei Umstrukturierungen/Fusionen/Outsourcing oder Mitbestimmungskonflikte und Stellenabbau.

Unternehmen und Öffentliche Verwaltung wissen um die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die Skandale, Imageverluste, ungesundes Arbeitsklima oder einen schlechten Führungsstil schnell zum Wettbewerbsvorteil der Konkurrenz macht. Eine Ausgangssituation, in der das Management immer mehr anerkennt, dass eine moderne Unternehmenskultur, mit der sich Belegschaften, Führungskräfte, Unternehmensführungen und Kunden gleichermaßen identifizieren können, die wesentliche Basis unternehmerischen Erfolgs ist. Die Herausforderung besteht dann darin, diese Erfolge durch das Miteinander der Beteiligten zu stärken und nachhaltig zu sichern. Innerbetriebliche Konfliktbearbeitung kann dabei als fester Bestandteil einer modernen Unternehmensstrategie integriert werden.

Chancen der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung

Damit wird eine Entwicklung beschritten, die Konfliktsituationen im beruflichen und unternehmerischen Alltag professionell bearbeitet. Die Möglichkeiten, mit der Methode der Mediation Konflikte bereits im Ansatz zu lösen, bietet Unternehmen die Chance, für das Gelingen einer nachhaltigen Kommunikationskultur zu sorgen und damit auch in der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur zu verankern. Auch wenn Kostenaspekte oft noch immer die Hauptmotivation für die Einführung der Innerbetrieblichen Mediation darstellen, werden durch das Mediationsverfahren selbst auch persönliche und organisationale Veränderungen bewirkt – nicht nur bei den direkten Beteiligten. Das betrifft den Umgang mit Konflikten, die Förderung aktiver Teilnahme aller Beteiligten sowie die Unterstützung der Personalentwicklung bei der Realisierung dieser Ziele. Hier liegt die Chance der Verantwortlichen, die Gestaltung der Kommunikationsabläufe mithilfe einer konstruktiven Konfliktlösungsmethode als Ressource für das Unternehmen zu nutzen und damit gleichzeitig einen wichtigen Beitrag für eine wertschätzende Unternehmenskultur zu leisten. Dabei geht es um die Förderung einer positiven Umgangskultur der Beschäftigten. Das Zusammenwirken der Beteiligten sichert den Unternehmenserfolg und stärkt das wertschätzende Miteinander.

Zielsetzungen der innerbetrieblichen Mediation

Unbearbeitete Konflikte können eskalieren und dadurch leicht ein bedrohliches Ausmaß annehmen. Dann stören sie den betrieblichen Ablauf gehörig. Der Reizpegel nimmt zu und die Atmosphäre ist angespannt bis aufgeheizt. Schnell kommt es vermehrt zu Stressreaktionen, psychischen Belastungen und es fallen krankheitsbedingte Ausfallzeiten an. Es entstehen hohe Kosten. Schnelle Lösungen bieten dann oftmals Kompromisse an oder bestehen in direktiven unternehmerischen Entscheidungen, die zwar kurzfristig Lösungen herbeiführen, aber nur bedingt nachhaltig belastbar sind. Keine Frage: Konfliktlösungsprozesse sind zeitaufwändig und kosten viel Energie – sie bergen am Ende jedoch sachbezogen wie psychologisch neue Perspektiven, die weitaus nachhaltiger sind, als Konflikte bloß zu vermeiden oder zu verschweigen, voreilige Kompromisse anzustreben oder Strategien einseitig durchzusetzen. Ziel und Herausforderung ist es, Konflikte als das zu begreifen, was sie sind: eine echte Chance für Innovation, für angemessene Problemlösung und verbesserte Kooperation.

Mit Blick auf den konstruktiven Nutzen können als Hauptziele genannt werden:
  • das Vertrauen der Beschäftigten zu erhöhen
  • die Identität mit den Unternehmenszielen stärken
  • ein wertschätzendes gesundes Betriebsklima
  • Störungen in Arbeitsprozessen abzubauen
  • Arbeitsmotivation zu fördern
  • Kostenreduzierung und Ressourcengewinnung
  • Arbeitsqualität zu sichern
  • Gemeinsam das Projektziel zu erreichen
  • Erfolg nicht dem Zufall überlassen – Möglichkeiten entdecken


Häufige Konfliktursachen im betrieblichen Kontext

Kommunikation fällt in angespannten Situationen noch schwerer. Eine Klärung divergierender Bedürfnisse ist in der angespannten Gefühlslage der Beteiligten dann kaum noch möglich. Wertschätzende Kommunikation rückt in weite Ferne und noch seltener sehen die Parteien ein, was sie selbst in einer Konfliktsituation zu einem respektvollen Umgang beitragen können. Die auftretenden Konflikte können verschiedene Hintergründe haben, häufig auszumachen sind:
  • Störungen auf der Ebene von persönlichen Beziehungen
  • arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen
  • eingeengte Handlungsspielräume, die durch betriebliche Strukturen vorgeben sind
  • Schwierigkeiten bei der Vorbereitung oder Umsetzung von Veränderungsprozessen
  • unterschiedliche Interpretationen von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
Welche Konflikte eignen sich für die Bearbeitung im betrieblichen Kontext?

Eine erfolgreiche Mediation soll dazu beitragen, Konflikte konstruktiv zu lösen und Kosten zu reduzieren. Die Konfliktparteien gehen ihren Weg, gemeinsam oder getrennt, auf jeden Fall jedoch mit der Sicherheit, nicht verloren zu haben, denn: Mediation ist ein Win:Win orientiertes Lösungsverfahren, das sich besonders für die Bearbeitung bei Konflikten:
  • zwischen Mitarbeiter*innen
  • zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen
  • zwischen Führungskräften
  • zwischen Abteilungen
  • innerhalb der Geschäftsführung
  • zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat/Personalrat
  • in Umstrukturierungs- und Veränderungsprozessen, Fusionen
  • Trennungsszenarien, Abfindungen
eignet. Hierbei finden Konfliktparteien – mit Unterstützung eines allparteilichen Dritten, dem Mediator/der Mediatorin, ohne inhaltliche Entscheidungsbefugnis – eigenverantwortlich gemeinsame und rechtsverbindliche Lösungen. Dadurch wird eine Atmosphäre geschaffen, in der eine Verständigung und das Einschlagen neuer zukunftsgerichteter Lösungswege wieder möglich wird und zu beiderseitigen wertschöpfenden Ergebnissen führt. Dadurch können
  • Probleme von allen Seiten betrachtet und
  • Alternativen erkennbar gemacht werden
  • Zeiten- und Kostenersparnis realisiert sowie
  • Klarheit und Zufriedenheit erzielt werden.
 

Der Schlüssel zum Erfolg – aktives Konfliktmanagement

Das Mediationsverfahren gliedert sich in 5 Phasen:

1. Arbeitsbündnis:
An dieser Stelle wird geprüft, ob Mediation das richtige Verfahren ist und wenn ja, die zukünftige Zusammenarbeit geregelt

2. Bestandsaufnahme:
Der Sachverhalt wird dargestellt und die zu besprechenden Themen festgelegt

3. Konfliktklärung:
Unter Anleitung der Mediatorin beginnen die Parteien mit der Bearbeitung des ersten Regelungspunktes

4. Lösungssuche:
Lösungsoptionen werden entwickelt und bewertet

5. Vereinbarung:
Eine Vereinbarung zwischen den Parteien wird ausgearbeitet und schriftlich fixiert.

An dieser Stelle endet die Mediation.

Nachgespräch
Die Tragfähigkeit und Umsetzung der Vereinbarung werden überprüft. 

 
Praxisbeispiel:
Interne Mediation aus Sicht der betrieblichen Mitarbeiterberatung

Als betriebliche Mitarbeiterberaterin erfahre ich immer wieder, dass Konflikte meiner Klienten die häufigste Ursache von Problemen sind. So rangiert das Thema „Konfliktmanagement am Arbeitsplatz“ aller angefragten Beratungsthemen durch Mitarbeitende, Führungskräfte und Gremienvertretungen in der jährlichen Statistik mit ca. 20 Prozent auf Platz 3 in der Beratungsarbeit. Nur psychische Belastungen und persönlich-familiäre Themen liegen mit wenig Abstand darüber. Weit darunter liegen Themen der Gesundheit, Budget- und Suchtthematiken, Wiedereingliederung/BEM und der Umgang mit Veränderungsprozessen im einstelligen Prozentbereich.

Da der bedarf weiter wachsen wird, ist es als Unternehmen sinnvoll darüber nachzudenken, ein internes Konfliktmanagementsystem einzuführen und zu implementieren.

Ausgangssituation: Verunsicherung bei den Zielgruppen

Mitarbeitende und Führungskräfte befinden sich bei Arbeitsplatzkonflikten auf eher wenig vertrautem Gebiet, sind deshalb besonders gefordert und benötigen ab und an Unterstützung.

Beispiel Führungskräfte: Sie sehen sich meist selbst im Konflikt, oder sehen Konflikte bei nachgeordneten Führungskräften oder im Team.

Typische Aussagen, die von dort getätigt werden: „Das Gespräch habe ich schon zig mal geführt, „… wie im Kindergarten“, „… das geht immer wieder von vorne los“ usw.

Beispiel Mitarbeitende: Sie kommen in die Beratung mit den Aussagen: „Da geht gar nichts mehr“, „… das ist wahrscheinlich schon Mobbing“, „… wir reden gar nicht mehr – höchstens dienstlich“, „… unter den Bedingungen muss ich überlegen, ob ich hier richtig bin…“, „am liebsten würde ich alles hinschmeißen…“ usw.

Anforderungen und Vorabüberlegungen für eine innerbetriebliche Mediation

  • Mitarbeitende und Führungskräfte sollen befähigt werden, in ihrem Verantwortungsbereich früh und kompetent zu handeln.
  • Die Unterstützung durch Dritte soll niedrigschwellig und unkompliziert zu erreichen sein.
  • Die Inanspruchnahme der innerbetrieblichen Mediation ist für alle Beteiligte stets freiwillig.
  • Es muss eine Arbeitsplatz-Kultur berücksichtigt werden, in der tiefergehende Gefühle und Bedürfnisse nicht offen thematisiert werden.
  • Die Bearbeitung der Arbeitsplatzkonflikte haben mitunter den Lösungsanspruch, „nur“ eine funktionierende Vereinbarung – unterzeichnet durch die Konfliktparteien – zu erwirken. Das meint, dass die Phase der Konfliktklärung als „gläserne Brücke“ beschritten wird anstelle der in die Tiefe gehenden bedürfnisorientierten Bearbeitung.

Ansatz: welche Konflikte werden bearbeitet?

Viele Unternehmen verständigen sich darauf, sogenannte dysfunktionale Konflikte (vermeidbare) mit dem Schwerpunkt auf der Bearbeitung der zwischenmenschlichen Ebene am Arbeitsplatz zu bearbeiten. In diesem Bereich entstehen für das Unternehmen Nachteile durch Ablenkung (z. B. gedankliche Befassung und Debatten in der Arbeitszeit) oder Widerstände der Beteiligten (z. B. fehlende Termintreue, Ausfall- und Fehlzeiten, Überregulierung). Durch den Einsatz der Mediation wird die Brücke zwischen den Menschen wieder möglich.

Rolle und Anforderungen an interne Mediatoren*innen

Die größte Herausforderung für interne Mediator*innen besteht darin, die Akzeptanz der Mitarbeitenden und Vorgesetzten zu erhalten. Der Interne kennt die Bereiche, die Struktur, die Kultur und das Unternehmen. Sein Auftreten muss aber unabhängig davon sein und die Neutralität darf nicht mit den Interessen anderer Rollen in Konflikt geraten. In einem Konfliktfall als Mediator*in zu vermitteln gelingt nur, wenn er/sie durch eine unabhängige Haltung überzeugt.

Die Qualitätsanforderungen an interne Mediator*innen sind entsprechend der komplexen Aufgabenstellung hoch. Es sollte eine fundierte, anerkannte Ausbildung des Mediationsverfahrens vorhanden sein. Ein hohes Maß an Integrität, Reflexions- und Konfliktfähigkeit sind genauso unabdingbar wie die von allen akzeptierte Vertrauenswürdigkeit.

Durch die leicht eintretenden Rollenkonflikte der Internen, und den oftmals nicht sauber zu trennenden Parallel-Interessen, wird die innerbetriebliche Mediation in vielen Unternehmen durch einen externen Mediator*innen-Pool personell bestückt. Das erweist sich in der Praxis zunehmend als vertrauenstiftend, dadurch wird die Inanspruchnahme unterstützt und erleichtert.

Implementierung – Betriebliche Verankerung

Die Implementierung neuer betriebsinterne Angebote braucht immer zunächst das Vertrauen. Die innerbetrieblichen Instanzen wie die Beschäftigtenvertretungen Betriebs-/Personalrat, Schwerbehindertenvertretung und Frauenbeauftragte müssen einbezogen werden. Vor allem braucht es das uneingeschränkte Commitment der Geschäfts- und/oder Unternehmensführung.

Eine deutlich bessere und schnellere Akzeptanz wird in der Regel erzielt, wenn das neue Angebot in bereits vorhandene bewährte Strukturen eingebunden werden kann. Meist gibt es schon vorhandene und gut funktionierende interne Beratungsangebote wie zum Beispiel die betriebliche Mitarbeiterberatung, die HR-Abteilung, die Beratungsangebote der Beschäftigtenvertretungen. Dadurch kann das Vertrauen in das neue Angebot einfacher hergestellt und die Inanspruchnahme leichter fallen.

Eine betriebliche Verankerung erfolgt in der Regel durch die Verfassung einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung. Darin festgelegt sollte werden:

  • das gemeinsame Verständnis eines von Arbeitgeber und Betriebs-/Personalrat getragenen Konfliktmanagements sowie dem Konfliktverständnis und Zuständigkeiten
  • Beschreibung der Rahmenbedingungen: Inanspruchnahme und Durchführung mit Hinweis auf die Nicht-Auskunftspflicht der Mediator*innen, völlige Diskretion
  • Aufgaben, Rolle und Sicherstellung der Kompetenzen, Professionalität der internen Mediator*innen
  • Freistellung für die Durchführung von Mediationen
  • Permanente Information und Transparenz durch stetige Bekanntmachung

Fazit

Die Hürde, überhaupt interne Mediator*innen einzuschalten, ist immer noch eher hoch. Selbst bei erfolgreich verlaufener Mediation erfolgt selten eine Weiterempfehlung, weil sich die Betroffenen davor scheuen zuzugeben, wenn es in einem Bereich mal nicht so läuft. Die Folge davon ist, dass Arbeitsplatzkonflikte erst spät und eskaliert mit den Fachkräften thematisiert werden. Hier braucht es eine stärkere innere Erlaubnis, Konflikte früh anzusprechen und die internen Mediator*innen einbeziehen zu dürfen. Viele Führungskräfte tun sich immer noch schwer damit, eine Mediation zu beauftragen. Immer noch wird das mit schwacher Führung, arbeitstechnischer Fehlentscheidung und als persönliche Blamage gesehen.

Hier müssen Organisationen und Beschäftigte dahingehend sensibilisiert werden, dass Konflikte – wie eingangs schon erwähnt – zum Leben und lebendigen Miteinander dazugehören und kein Tabu darstellen. Management und Führungskräfte sind gefordert zu lernen, mit Konflikten konstruktiv umzugehen. Innerbetriebliche Mediation kann so zur Umsetzung der Werte und Führungsgrundsätze einer positiven Unternehmenskultur beitragen. Ebenso positiv zeichnet sich ab, dass die organisationsinterne Kompetenz und Professionalität dadurch verankert und unterstützt wird.

Nach wie vor gibt es mehr Umsetzungsvorschläge und Handlungsempfehlungen als belastbare Konzeptionen. Die braucht es vielleicht auch nicht, denn deutlich wird, dass sich innerbetriebliche Mediation auch immer an den spezifischen und individuellen Rahmenbedingungen der jeweiligen Unternehmen ausrichten muss. Im positivsten Sinne ergebnisoffen für Weiterentwicklung – ganz so wie es das Mediationsverfahren anbietet.

 
Die Autorin 
Beate Groschupf ist Diplom-Pädagogin, Mediatorin und Coach und arbeitet seit 2004 in freier Praxis als Externe Mitarbeiterberaterin und Führungskräfte-Coach sowie als Prozessbegleiterin in Veränderungsprozessen und beruflicher Umorientierung.
 
Kontakt
www.bmg-consulting.de



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